Wenn Du willst, dass Gott lacht, mach ´nen Plan...
Dieser zugegebenermaßen leicht angepasste Ausspruch soll auf Blaise Pascal zurückgehen und meint im hiesigen Kontext, dass es erstens anders kommt und zweitens als man denkt.
Im vierten Quartal laufen traditionell die Budgetierungsprozesse in den Unternehmen. Bis 2020 blickten die Unternehmenslenker dabei oftmals auf wirtschaftlich erfolgreiche Geschäftsjahre zurück und das Finanzierungsumfeld war investitionsfreundlich. Der letzte Black-Swan lag gut ein Jahrzehnt zurück (SubPrime 2008 ff.) und dürfte bei einigen lediglich als blasse Erinnerung noch Spuren hinterlassen haben.
Auch wenn sich in 2019 zwar in einzelnen, nicht unwesentlichen Branchen, die Aussichten bereits eingetrübt haben (bspw. Automobil), dürfte das Gros der Unternehmen optimistisch in die Zukunft geblickt haben.
Ganz nach Kierkegaard: „Das Leben wird vorwärts gelebt und erst rückwärts verstanden“ ist man aus der Retrospektive immer schlauer – es kam dann mit Ausbruch der weltweiten Covid-19 Pandemie ein weiterer Black-Swan um die Ecke, mit einem historischen Einbruch der (Welt-) Wirtschaft.
Milliarden Euro an Hilfs- und Stützungsprogrammen und knapp zwei Jahre später waren die Geschäftsführer im Jahresverlauf wieder verhalten optimistisch, bevor die Dynamik bei der Lieferkettenproblematik die Erwartungen wieder gedämpft hat.
Vielleicht haben die Prognosen für 2022 vorgenannte Sachverhalte berücksichtigt, was jedoch sicherlich in der Jahresplanung 2022 nicht beinhaltet gewesen sein dürfte, war der 24.02. Mit dem verheerenden Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine, den Folgewirkungen Inflation, Verschärfung der Lieferkettenproblematik und Zinsanstieg etc. sind wir tatsächlich in „einer anderen Welt aufgewacht“. Diese „andere“ Welt ist nicht neu, hat aber an Dynamik deutlich zugelegt und ist verstärkt in unser aller Bewusstsein gerückt. Sie ist durch eine hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität wie auch eine Mehrdeutigkeit gekennzeichnet. Dabei trägt sie bereits seit dem Ende der Sowjetunion einen Namen: VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Passender wäre es daher vielleicht nicht von Gott, sondern der VUCA-Welt zu sprechen.
Unsicherheiten sind bei Planungsrechnungen seit jeher inhärent, aber für viele Firmen schien die Unsicherheit beherrschbar. Die jüngsten Erfahrungen aus den vorangegangenen Jahren haben das Thema jedoch auf ein ganz neues Level gehoben und auch die mit Akribie und bis ins kleinste Detail durchdeklinierte Planungen in unterschiedlichen Szenarien, dürften i.d.R. Effekte wie aus vorgenannten Entwicklungen nicht berücksichtigt haben.
Was in der unmittelbaren Folge zu Black-Swan-Ereignissen deutlich wird, ist die Unberechenbarkeit und die deutlichen Schwächen der wohl gängigen Planungssysteme. Daher stellt sich für viele kleine und mittlere Unternehmen die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Planungen, wenn VUCA ihnen ein Schnippchen schlägt und die zeit- und damit kostenintensiven Budgetierungsprozesse zum Zeitpunkt der Fertigstellung bereits von der Realität ein- und überholt werden.
Aus zwei Gründen, sollten sich CFO´s nicht der Resignation ergeben:
- Ernst Reinhardt hatte recht, mit dem ihm zugeschriebenen Zitat:
„Planung garantiert keinen Erfolg, aber Planlosigkeit einen Misserfolg“
und
2. Die Pflichten und Haftungsrisiken der Geschäftsleiter
Denn für viele ist in den Wirren der Covid-19 Pandemie schlicht untergegangen, dass es seit dem 01.01.2021, mit dem Unternehmensstabilisierungs- und -Restrukturierungsgesetz – kurz StaRuG, die Pflicht zur Krisenfrüherkennung und zum Krisenmanagement für Geschäftsführer eingeführt bzw. präziser gefasst wurde:
§1 Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern
(1) Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person (Geschäftsleiter) wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und erstatten den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen (Überwachungsorganen) unverzüglich Bericht….
Zwar konnten die Pflichten bereits aus § 43 Abs. 2 GmbHG oder § 91 Abs. 2 AktG abgeleitet werden, mit StaRuG wurde jedoch deutlich mehr Klarheit zu den „Pflichten der Geschäftsführung im Zusammenhang mit dem Risikomanagement“ geschaffen.
Im Widerspruch zu der gefühlten vorgenannten Unberechenbarkeit, sind jetzt fortlaufend die Entwicklungen zu überwachen, die den Fortbestand von Gesellschaften bedrohen können. Unter bestandsgefährdenden Entwicklungen sind dabei Veränderungen zu verstehen, welche aus Einzel-, wie auch aus kumulativen Risiken resultieren können und im Zeitablauf zu:
§17 Zahlungsunfähigkeit
§18 Drohende Zahlungsunfähigkeit
§19 Überschuldung
des Unternehmens i.S. der Insolvenzordnung führen können.
Dabei ist die drohende Zahlungsunfähigkeit lediglich zunächst ein Antragsrecht, wohingegen aus der Zahlungsunfähigkeit, wie auch der Überschuldung, unter Beachtung der entsprechend gesetzlich definierten Fristen, eine Antragspflicht resultiert. Im Insolvenzfall kann die Pflichtverletzung ggf. zu Haftungsrisiken der Geschäftsleiter führen.
Klar ist, ein temporärer Verlust begründet nicht unmittelbar die Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, sofern ausreichend Eigenkapital und Liquiditätsreserven zur Verfügung stehen. Sehr wohl gefährden aber schleichendes Siechtum, andauernde Verluste und ein nicht klar definiertes Geschäftsmodell den Fortbestand eines Unternehmens.
Um vorgenannte bestandsgefährdende Entwicklungen zu vermeiden, ist ein entsprechendes Frühwarnsystem wie das WALTER FRIES Performance Management zu etablieren. Seine Hauptaufgabe ist, bereits vorliegende Gefährdungen wie auch potentielle in- und externe Gefahren im Voraus zu erkennen und in der Folge Maßnahmen zur Abwehr ergreifen zu können.
Dem Aufbau eines Risikomanagementsystems geht dabei stets eine Analyse der aktuellen Situation voraus. Die Analysen der finanzwirtschaftlichen Entwicklung, des Status Quo, des Geschäftsmodells und des -umfelds können hier mit den unterschiedlichsten Methoden und Modellen herausgearbeitet werden. Auch sollten Abhängigkeiten und Wechselwirkungen unterschiedlicher Ebenen untersucht werden.
Aufbauend auf der Analyse ist eine integrierte Planungsrechnung, GuV-, Bilanz- und abgeleiteter Cashflow-Plan zu erstellen. Daraus lässt sich die Risikotragfähigkeit ermitteln. Somit kommt der integrierten Planung eine zentrale Rolle im Rahmen des Risikomanagements zu.
Wie man also vielleicht Gott zum Lachen bringen kann, aber gleichzeitig die Sorgfaltspflichten erfüllen und Haftungsrisiken reduzieren kann, erfahren Sie im zweiten Teil „Risikomanagement“ im Rahmen des Performance Managements von WALTER FRIES Consulting.
